Lo que sirve para construir, también puede destruir. La Teoría del Martillo aplica perfecto en nuestra famosa herramienta de gestión de Recursos Humanos: la evaluación del desempeño. ¿Qué sucede cuando en una organización llega el momento del feedback anual que tanta expectativa y/o resistencia genera en los empleados?

En los procesos de evaluación que he observado en los últimos años, hubo tanto aciertos como desaciertos; de hecho, con dolor puedo decir que fueron más los últimos. Algunos de los resultados más comunes en las organizaciones han sido: desmotivación, bloqueos del talento, frustración, sentimiento de injusticia y descompromiso. También he sido testigo de conversaciones maravillosas de esas que inspiran, comprometen, orientan y motivan. Reconozco que el feedback responde a una genuina necesidad humana de querer saber si nuestro trabajo estuvo bien y más aún, si le sirvió a alguien o no.

Ya la neurociencia demostró que nuestra biología, es decir, nuestro cerebro, tiende naturalmente a enfocarse y quedarse más con lo negativo que con lo positivo. Los jefes y las empresas también se orientan al feedback apuntalando a los gaps de competencias que tiene el empleado respecto al perfil del puesto, como si este proceso pudiera moldear a las personas. Cuando digo que es nuestra biología, quiero enfatizar en la trampa de la cual no escapa ninguna persona, en mayor o menor medida. En cambio, podemos decir sin hacer daño, pero requerirá de enfocarse primero en lo positivo para poder capitalizarlo y en función de eso abordar los desafíos de crecimiento o aprendizaje.

A su vez, creo que una conversación sobre el desempeño bien llevada es la oportunidad de trabajar propósitos y de generar el hito de desarrollo más inspirador de la carrera de una persona. El proceso puede impulsar cambios e impactar a quienes rodean a esa persona a nivel organizacional e inclusive en su entorno personal.

Aldar cuenta de todo esto, hago hincapié en ese doble potencial tanto constructivo como destructivo, lo cual es un punto clave para el diseño o re-diseño del proceso. Para lograr el desarrollo de las personas y definir cómo será la evaluación de desempeño necesitamos entender el riesgo de dejarlo meramente como un proceso burocrático más de RRHH que sólo es un desperdicio de tiempo,considerando que así puede tener un efecto negativo sobre el compromiso y la retención.También hoy día las tendencias de RRHH desasocian la Evaluación de Desempeño del pago variable por los efectos contraproducentes considerando las diferencias interpretativas y lo subjetivo de cada evaluador.

La buena noticia es que al ser conocedores de esto tenemos la oportunidad de reinventarlo con resultados constructivos.Para eso, hay ciertas ideas a considerar:

  • Considerar períodos cortos entre encuentros, no hacerlo en forma anual o semestral.
  • Involucrar a los colaboradores (ejemplos: objetivos co- diseñados, voluntariedad del proceso, elección del coach, mentor o evaluador, etc.)
  •  Capacitar a los líderes acerca de cómo dar retroalimentación. Cuidar el cómo.
  •  Definir metas ágiles y medibles.
  •  Tener sistemas o formularios de registro amigables y simples.
  •  Enfocarnos en el futuro más que en el pasado.
  •  Apuntar al desarrollo de fortalezas a través de coaching, en vez de focalizarnos en la corrección del gap de competencias.

Hay procesos desestructurados que parten de una hoja en blanco y otros que tienen varios pasos y formularios complementarios. Lo importante es que logre ser valioso, que rinda claridad de orientación y sentido a la tarea, que se eliminen malentendidos respecto a las expectativas y, por supuesto, nuevos desafíos profesionales.

Si la empresa nunca antes recorrió este proceso quizá sea aún mejor ya que tiene la oportunidad de capitalizar todo lo anteriormente descripto creando una iniciativa sencilla donde se instaure el espacio de revisión personal (algunas empresas lo llamaron check-ins o peoplereview). Es una instancia frecuente donde se mantiene una conversación para aprender e identificar qué quiero lograr, afirmando el valor de cada perfil. Son discusiones sobre progreso entre gerentes o coaches y colaboradores para establecer expectativas, ofrecer una mirada externa y reconocer el trabajo de calidad. Luego, debe estar ligado a acciones concretas o un plan general de desarrollo.

Cada empresa puede diseñar o reinventar el proceso, no importa el cómo, pero hay que hacerlo,ya que se genera un gran vacío, desmotivación y pérdida de rumbo cuando los equipos no tienen feedback a tiempo. Si bien el martillo tiene la potencialidad de ser mal utilizado, vale la pena ir probando y reinventando hasta que el proceso resulte como deseamos.

*Directora de aqnitio