No quedan dudas que la revolución ya comenzó y que esta sociedad plantea un desafío existencial para las organizaciones que tienen que pasar de un modelo analógico a un entorno que sea facilitador de la cultura digital.

En vista de ello, la consultora global de recursos humanos Mercer investigó a un grupo de compañías de tecnología de alto rendimiento y con espacios de trabajo innovadores, para entender qué las diferenciaba. Como resultado de esa investigación, fueron detectados cinco elementos clave: su foco en la cultura, en las habilidades y experiencia del empleado, su afán por ser agiles y la necesidad de generar un ambiente de trabajo digital e inclusivo.

El estudio reveló que estas compañías no sólo se obsesionan por trabajar en estos temas, sino que lo hacen realmente bien. Por el contrario, la mayor parte de las otras empresas lo que hacen es abordar esos conceptos de manera aislada.

Siete de cada 10 de estas firmas de alto desempeño impulsan la experimentación; tienen 2,5 veces más probabilidades de invertir en entrenamiento o reskiiling; también 7 de cada 10 ofrecen opciones diferenciadas de programas de bienestar, y tienen el doble de probabilidades de recompensar la colaboración y el trabajo en equipo.

En base a esta información, Mercer diseñó un enfoque llamado Ready 4D Future para enseñar políticas agiles y consistentes, que puedan incorporar todas las organizaciones en este contexto cambiante y donde la tecnología y los datos son omnipresentes.

1. Visión y cultura impulsadas para generar impacto

¿Cómo generar organizaciones que sean más abiertas y flexibles? Esa pregunta tiene una sola respuesta: a través de su cultura. El estudio identificó determinados comportamientos que son prevalentes en estas compañías de alto desempeño, como la innovación, la colaboración y también el rol de líder, que es clave y propulsor de la cultura. Es importante este aspecto, porque la cultura crea valor y no trabajar en ella implica correr un riesgo financiero. No sólo hay que abocarse a la alineación cultural, sino también buscar que no se habilite un ambiente donde se generen comportamientos discriminatorios, antiéticos o incluso ofensivos y que generen una cultura disfuncional o tóxica. La primera pregunta que las organizaciones deberían hacerse es si efectivamente están haciendo lo que dicen que tienen que hacer.

2. Diversidad

El concepto de cultura disfuncional se relaciona con la diversidad. En materia de equidad de género, el éxito no equivale a una medida 50/50 sino que tiene que ver con una cultura que atraviese la organización, todas las geografías y donde las mujeres no sólo sientan que puedan prosperar sino que efectivamente lo hagan y esto se traduzca en mejores resultados para la compañía. La diversidad no sólo se refiere a la equidad sino a lograr balancear las ideas que permitan integrar los distintos puntos de vista que integran y nutren la fuerza laboral.

3. Experiencia

La diversidad de personas, a su vez, se relaciona con la experiencia, porque lo que atrae o retiene a alguien a trabajar en una organización aglutina múltiples factores. Para lograr un pipeline de talento sostenible se necesita desarrollar una propuesta de valor que contemple los distintos intereses de los diversos segmentos de la fuerza laboral. ¿Cómo medir esos momentos que importan de tal manera de moderar la conexión entre el empleado y la organización? Diseñando una plataforma de escucha continua, que incorpore a la tecnología y a la inteligencia artificial como una manera de tomar insights de los empleados, para satisfacer las diferentes necesidades. Esto facilita la experimentación al tener un aprendizaje real, cuasi online, de los empleados y para los empleados.

Según el relevamiento realizado, en materia de carrera y bienestar las compañías de tecnología de alta performance tienen como elemento diferenciador la personalización y la flexibilidad, que es justamente lo que le permite captar las necesidades de los distintos segmentos. Estas compañías se caracterizan por recompensar el esfuerzo colectivo y el esfuerzo individual detrás de los equipos. Además, reconocen experiencias para que los empleados generen habilidades. Cuando se diseña la experiencia del empleado hay que considerar también la experiencia del empleado futuro; es ahí donde cobra relevancia la carrera y el aprendizaje.

4. Habilidades

Para el 2022 se considera que la estabilidad de las habilidades va a ser del 58%; esto quiere decir que más del 40% de ellas van a cambiar. Las habilidades preponderantes estarán relacionadas con el diseño tecnológico, pero también hay competencias más humanas que van a mantener su valor o lo van a aumentar. La verdadera habilidad va a estar en poder aplicar esa tecnología de una manera más empática y humana. El futuro nos plantea decidir cuáles van a ser esas competencias del futuro y nos desafía a desafiar a nuestro propio sistema de aprendizaje porque tenemos que pasar de ser expertos promedios a expertos en habilidades específicas y renovables.

Las empresas analizadas entienden las necesidades diversas y lo que valoran cada una de sus personas. Y son capaces de traducir esto en experiencias significativas relacionadas con el propósito y la cultura (cultura de alto impacto, líderes que hacen y dicen, KPIs claros y flexibles); la carrera y el bienestar (canales informales de aprendizaje, experiencias de carreras de alto impacto; compensación total, reconocimientos diferenciados para el talento clave, beneficios personalizados, oportunidades de bienestar customizables).

5. Revolución en RR.HH

Para atender las demandas de una organización ágil debemos y necesitamos desafiar el status quo de RR.HH. Si lo que se busca es mantener la agenda humana dentro del centro del cambio se necesita estar en la mesa de diseño y desafiar lo conocido porque los procesos, las políticas y las tecnologías que se utilizan ya no se adaptan a la organización actual, no importa el grado de extensión ni las células agiles que estén en funcionamiento.

Las compañías que más han avanzado en esto reinventaron la estrategia de recursos humanos y algunas de sus capacidades para poder enfocarse en el presente y mirar al fut uro. Además, para poder desarrollar este modelo de talento, trabajaron y se focalizaron en mejorar las capacidades del área, tendiendo a reducir el back office, y en lograr la integración humana al negocio, sustentada en datos. Esta integración con el negocio va a demandar más tiempo y eso se puede lograr a través de la digitalización, de la simplificación de los procesos para hacer que efectivamente el cambio funcione.

No tenemos que preocuparnos por el futuro. Tenemos que trabajar para crear el futuro hoy, diseñando inteligentemente, planificando. Hay que ser optimistas en que todavía hay secretos por encontrar en el mundo de recursos humanos y en todo el proceso de transformación siempre debemos enfatizar la singularidad humana y promover su complementariedad con la tecnología. Considero que sólo de esa manera vamos a lograr que esa revolución se convierta realmente en evolución.

* Líder de Talent Strategy de Mercer