Las empresas de todo el mundo tratan de llevar adelante las mejores prácticas corporativas en respuesta a la crisis de Covid-19 y para explorar qué otras medidas podrían implementar para demostrar un liderazgo aún más decidido.

El informe Purposeful Leadership in a Time of Crisis de GlobeScan indica que, movilizadas por esta búsqueda, las corporaciones capturaron, analizaron y categorizaron cientos de ejemplos de iniciativas que apuntan a contener y combatir la propagación del virus.

En los últimos meses se ha visto una variedad de escala y velocidad tanto de la acción gubernamental como de la corporativa. Los analistas señalan que en lo que respecta al sector privado, lo que comenzó como una reacción de emergencia a corto plazo, necesita ahora pasar gradualmente a ser una estrategia a largo plazo.

Así, las organizaciones que lideren con intención durante este tiempo de crisis serán las mejores posicionadas para reconstruirse y reiniciar en un entorno empresarial que desde el documento apuntan como “la nueva normalidad”. Es una nueva realidad donde cambió todo: desde la organización cotidiana de los negocios y el día a día hasta la estrategia de sustentabilidad.

En este contexto, la investigación cubre las iniciativas de cerca de 200 corporaciones, ONG y organizaciones filantrópicas a través de información disponible públicamente, según informó el portal especializado Tres Mandamientos.

Según su análisis, detectaron una tendencia recurrente de la naturaleza de la respuesta, que clasificaron en esas doce áreas principales de enfoque. Estas categorías de iniciativas a su vez se agruparon en cuatro categorías de “respuesta corporativa” que reflejan la agilidad, el espíritu yel propósito de las organizaciones. Se trata de cuatro categorías que fueron surgiendo en orden cronológico según la evolución de la emergencia, pero que también conviven hoy en paralelo: ¿Cuáles fueron los principales hallazgos de esta indagación? “Desde el inicio se dio una tensión entre lo que es económicamente viable y posible en el corto plazo y el compromiso general con la salud de la población”, expresó Chris Coulter, CEO de GlobeScan. De este modo, las acciones de gobiernos y compañías enfrentaron el desafío subyacente de la compensación entre el bienestar económico y la salud general de la sociedad. Y las empresas en particular tuvieron que esforzarse por lograr el equilibrio adecuado. “Esta tensión generó doce tipos de iniciativas o focos de trabajo”, explicó Coulter.

  • Adaptación del negocio (24% de las iniciativas corporativas totales): reajuste del negocio al “new normal” para dar respuesta a los desafíos de corto plazo y minimizar impactos .
  • Filantropía (19%): acciones que van desde donación de insumos médicos y elementos de protección sanitaria hasta asistencia financiera para la compra de insumos, así como también investigación médica o ayuda a sectores vulnerables en emergencia alimentaria.
  • Colaboración (15%): la unión de organizaciones y grupos de interés por un bien mayor, como las clásicas campañas de concientización, o movidas como pool de recursos, patentes compartidas o decisiones conjuntas.
  • Valor compartido (42%): las empresas usan sus fortalezas claves para reducir el impacto social y económico en sus stakeholders (como empleados, clientes y comunidad). Se trata de medidas que dejan la ganancia en segundo plano y van más allá de cuestiones básicas como aumentar la producción y los niveles de higiene.

En cuanto al orden en que se fue dando este proceso, las empresas comenzaron por reformular sus operaciones para mantener su rentabilidad y pasaron a llevar adelante acciones de impacto en la comunidad. Cuando se empezó a asentar la situación, se puso el foco en que uno solo no puede y surgieron las movidas colaborativas. En la última fase, a la vez que apunta a los objetivos de negocio, la respuesta busca tener una conexión mayor con la sociedad.

Iniciativas populares

De manera creciente, las actividades son de lo más diversas, abordando y articulándose con todos los actores: desde cursos de capacitación gratuitos y aplicaciones como Google Meet hasta empresas que lograron cambiar algún proceso en sus plantas para producir insumos críticos como alcohol sanitizante o barbijos, o créditos especiales con tasas más bajas por parte de bancos.

De este universo, entre las iniciativas más populares figuraron la oferta de servicios/contenido gratuitos (41 iniciativas corporativas del total), la asistencia financiera (24) y el cuidado de los empleados (23) con medidas concretas como el teletrabajo, protocolos de prevención en plantas o licencias de grupos críticos como mayores o embarazadas. El abanico también contó medidas extremas como la suspensión voluntaria de actividades (4).

Entre las acciones dirigidas a los últimos eslabones de la cadena, se destacaron la respuesta a demanda de los clientes (19 iniciativas corporativas), con acciones de delivery, ecommerce o la digitalización de procesos de atención al cliente, y la seguridad de los consumidores (17), con medidas de distanciamiento social e higiene en retails o el chequeo de la temperatura a los empleados de los locales. En paralelo, el análisis de estas movidas destacó tres tendencias macro: aumento de la convergencia a través de la confianza en la ciencia y la salud; aceleración de la colaboración (entre empresas, fundaciones, gobiernos y las ONG), e impulso de plataformas y soluciones digitales.

En lo que respecta a los perfiles regionales, la investigación señala que la respuesta corporativa ha sido en gran medida un factor del alcance de la propagación de la pandemia dentro de su país anfitrión o lugar de sus operaciones. La evolución de cada caso se da sobre la base del aprendizaje de otras regiones que han sido severamente afectadas. Así, las iniciativas están a punto de acelerar en América del Sur y en África, mientras que otras regiones han tenido acciones en las cuatro categorías de manera casi uniforme.

A nivel global, se contabilizaron las iniciativas emprendidas por una organización particular en todo el mundo en todas las geografías y no limitadas a una región particular. En ese cuadro, el 53% de las respuestas se dieron en forma de valor agregado, mientras que el 22% correspondió a filantropía, un 13% a colaboración y un 12% a la adaptación del negocio. “En Asia, por ejemplo, donde empezó el Covid-19, están en la etapa de valor compartido. Las que recién empiezan, en la de adaptación del negocio”, expuso el CEO. Y haciendo zoom a nuestra zona, el 46% de las respuestas fueron de valor agregado, el 24% de adaptación, un 18% de colaboración y otro 12% de filantropía.

Cada industria aporta servicios y productos de sus compañías

Si nos centramos en las industrias, algunos sectores corporativos tuvieron el número máximo de iniciativas de respuesta a nivel mundial. Desde GlobeScan sostienen que esto podría deberse a la naturaleza de la empresa frente al consumidor y también al país sede en una etapa avanzada de la pandemia. Bajo esa lupa, los rubros que se destacaron fueron:

  • Retail: foco en ayudar a los ancianos; mayor contratación; garantía de pagos a pesar de los cierres; aumento de la higiene en las tiendas; entrenamiento y medidas de seguridad para los empleados; oferta de entregas sin contacto.
  • Tecnología: teletrabajo para empleados; oferta gratuita de productos y servicios a clientes, especialmente enfocados en educación; financiamiento de investigación tecnológica para detener la propagación de la pandemia; asistencia financiera.
  • Telecomunicaciones: garantizar la disponibilidad de ancho de banda; oferta de servicios extendidos gratis, especialmente enfocados en educación y teletrabajo.
  • Finanzas: retraso de pagos para pequeños vendedores; asistencia financiera a la comunidad vulnerable; mayor higiene en sucursales bancarias y oficinas; oferta de margen de maniobra para pagos de hipoteca.
  • Alimentos y bebidas: exención de tarifas de entrega; entregas sin contacto; reutilización de líneas de producción para producir desinfectantes; donación de alimentos a trabajadores de primera línea; aumento de la higiene y asistencia financiera
  • Fabricación: reutilización de líneas de producción para generar suministros de salud y equipos médicos críticos; asistencia financiera; incremento de la producción para satisfacer la demanda del consumidor
  • Medios y entretenimiento: oferta de contenido y servicios gratuitos durante el período de cierre; transmisión de programas educativos y de sensibilización y con foco en los niños
  • Hospitalidad: conversión de hoteles a centros de cuarentena; conversión de cocinas de restaurantes en cocinas comunitarias; acceso gratuito a educadores y profesionales de la salud.
  • Estilo de vida: donación de suministros críticos, incluidas máscaras y exfoliantes; asistencia financiera; financiación de la investigación.