"Poder significa, invariablemente, responsabilidad y peligro"
Theodore Roosevelt

Existen personas que son más influyentes que otras sobre los grupos que integran. Esta situación puede ser comparada a la conducta gregaria de mamíferos, muy parecida a la de los humanos, en los que se observa miembros dominantes alfa, que generan su influencia sobre el resto del grupo.

De todos modos, existen manadas que no presentan estas características, como los monos bonobos, que no tienen un líder preciso, a diferencia de otros tipo de chimpancés que sí lo detentan y son mucho más agresivos.

A la hora de liderazgo se estudian estos procesos, desde diferentes instancias; tanto de sectores educativos, empresariales, políticos u otros colectivos.

El ser humano es el ser biológico más social de la naturaleza. Ha desarrollado grupos gigantescos en urbes, en los que se necesita organización. Existe una regla sobre esto: cuanto más cerebro más sociabilidad. Parte de la misma consiste en organizarse en dirigentes y subordinados, con sus propias características. Ambos grupos deben atender el bienestar común, pero también el individual; en esa tensión deben manejarse.

Pero con la prolongación del mandato aparecen conflictos en el pensamiento y la conducta del líder. Con dificultades de autoevaluación y sobrevaloración de lo que se actúa, además de aprovechamiento de los otros; incluso utilizando artilugios no legales. Aunque sin embargo siendo muy sensible a las críticas. Ante una exposición crítica el dominante puede cambiar o por lo contrario deshacerse del cuestionador

En esta trampa pueden caer también los mismos subordinados, en una especie de delirio del discurso creado por el mismo líder, así los de abajo aprecian el mundo, más por medio del alfa que por sí mismos. Aceptando entonces ciertas falacias, que confunden, a través de la gran empatía que afectivizan con el mismo.

Estos mandatos pueden ser controlados por las limitaciones republicanas de las democracias; entre ellas la limitación del tiempo de ejercicio de los cargos, aunque la democracia no está exenta de observaciones de estos abusos de poder. Diferentes trampas, entre las que se encuentran los prolongados tiempos de poder, especialmente en países con democracias nuevas o endebles.

El psicólogo Joris Lammers de la Universidad de Colonia e investigador en relaciones del poder, plantea que dos grupos de personalidades pueden llegar a liderazgos. Uno de ellos bastante problemático, como los narcisistas, maquiavélicos y psicópatas. Llamado tríada oscura de la personalidad. Este grupo abusa del poder, utiliza a los otros para conseguir el bien propio y llegar al poder. No dudan sus integrantes en realizar mentiras o artimañas para mantenerse en la cumbre en forma perenne.

Aunque tienen ciertas debilidades importantes; soportan mucho menos las críticas y se angustian ante las mismas; aunque generalmente sin modificar sus decisiones. Castigando a los que los critican, aplacan los instintos primitivos de lucha y competencia.

Pues estos líderes son mucho más susceptibles a la recompensa que al castigo, mucho más si se prolonga ese liderazgo.

El otro grupo pertenece al de los extrovertidos prosociales. Estos tienden más al bien común, al apoyo de los logros generales; aplicando más los instintos de altruismo y de cuidado, a diferencia de los anteriores.

En un estudio realizado por Dacher Keltner de La Universidad de Californa observó que las personalidades maquiavélicas son reconocidas en grupos de jóvenes mujeres y en general no son queridas. Esto fue estudiado en grupos de estudiantes de ese género y tiene ese sesgo. Por otro lado se observa un alarmante estudio realizado por en la Universidad de Yale, que muestra que los hombres eran menos detectados e impugnados ante discursos o posturas dominantes narcisistas. En este caso ambos géneros detectaban e impugnan mucho más a las mujeres líderes con conductas narcisistas. Quizá como una instancia inconsciente imbuida desde la cultura por cientos de años. O como una impronta aún más primitiva, la del macho alfa aceptado por la manada. Sea cual fuera, dificultará elegir al mejor gobernante, siendo discriminado por su género.

Esta situación se torna muy peligrosa cuando el nivel aceptación es alto, ante el engaño que podrá realizar efectivamente el líder hombre. Lo cual perjudica fuertemente al grupo en su funcionamiento y por supuesto en un contexto electivo.

Otras de las baterías importantes de errores en el poder son las planteadas por el sociólogo Nathanael Fast de la Universidad de del Sur de California. En un estudio describe que cuando mayor poder, se toma mayor riesgo ante igual conocimiento (ante una evaluación), obviamente con más cantidad de faltas.

El líder incrementa así una función instintiva clave: la motivación. Esto puede conllevar a más problemas. Existen muchos estudios que muestran que la persona con poder incrementan la conducta proactiva, mucho más en mandatos largos; arriesgándose excesivamente.

Es decir los poderosos detentan mayor actividad, menor autoconciencia para detectar malas decisiones, irregularidades o corrupción, pero arriesgan más, aun desconociendo el tema. Una tríada pasible de malas tomas de decisiones. Mucho más ante tiempos prolongados de poder; que pueden hacer fracasar rotundamente una gestión grupal.

Ahora, la prolongación de un mandato y la combinación con la otra triada oscura; la de la personalidad, sería una mezcla muy compleja. Esta coyuntura puede hacer que la misma persona empieza a mostrar su personalidad oculta, reñida con la ética. Quizá de ahí surja la frase "dale poder a un hombre y lo conocerás realmente".

Dice estudioso de los factores de poder, el psicólogo Adam Galinsky psicólogo de la escuela de negocios de Columbia, que el poder sería parangonable a un acelerador. Nos motiva y lleva para adelante; pero que se debe regular. Es decir dejar en una velocidad con capacidad de volanteo, para poder cambiar una decisión. Para ello necesitamos tener una correcta autocrítica, así como no tomar riesgos excesivos.

La prolongación del poder puede suceder también en otras profesiones y colectivos.

En periodistas, en brokers, en miembros de la justicia, dirigentes de organizaciones no gubernamentales, incluso en parejas también puede suceder.

Esto se describe como síndrome de Hubris descripto por Ower y Davison, que es posible que muchos líderes lo padezcan. Aunque muchas veces quien lo adjudica a otros pueden padecerlo. Síndrome que afecta al poderoso, generando gran distorsión en el manejo del poder.

Así, ha sido asignado también a periodistas, los que prolongan el poder más que los políticos en democracias. Los periodistas pasan entonces de describir la realidad al prescribirla como dice el neurocientífico inglés Peter Garrard.

Algo semejante sucedería en situaciones prolongadas como las empresas y funcionarios del estado. Este autor plantea además que en el Sindrome de Hubris en el que se pierde la autoconciencia de los propios errores. Durante el poder se construye gran parte de la supuesta verdad y se cree que es la única realidad viable. Pero para que ello suceda debe ser una creencia de a dos: la del poderoso y de los que obedecen.

Algo parecido a la dialéctica de Hegel sobre el amo y el esclavo. Como relación de poder. Uno manda el otro obedece. Por supuesto de estos fenómenos de dominio prolongado, los factores emocionales no están ajenos, especialmente cuando se trata de posverdades.

Las persona en el momento de liderazgo utiliza una mayor función Cerebral Cortical Prefrontal simbólica, necesita de ella para tomar decisiones a largo plazo, como por ejemplo construir un puente o un hospital. Siendo las decisiones de las subordinados, operaciones y más puntuales, que implican una toma decisión rápida (atender o no un reclamo, contestar alguna ofensa).

Garrard plantea que existen cambios biológicos y neuroquímicos en acción de poder prolongado. Esto se observa desde los brokers que ejercieron el poder en forma prolongada en la burbuja precrisis del 2008. Con una probable suba del sistema de recompensa y testosterona, que aumenta el riesgo de evaluar la realidad. La cual forma una verdad alterada; así como distorsionó la evaluación que hizo el público comprador de acciones que contagiado de entusiasmo cayó en la trampa.

El poder prolongado es una motivación tramposa. Como dice Bertrand Russell, es equivalente a la energía de la física. Es el motor que pone en acción, pero también el que altera la metacognición, aumenta los errores y confunde las decisiones.

*Neurólogo. Doctor en medicina y
doctor en Filosofía. Investigador del Conicet