El mercado laboral en Argentina pasa por un momento muy complicado. Además de los despidos, el desempleo, los bajos salarios y la inflación -las causas más importantes-, hay otro factor que hace más difícil el trabajo: los jefes. Sea por falta de escucha, formación, buen trato, reconocimiento o confianza, la mitad de los argentinos tiene una percepción negativa de su líder. Y, peor todavía, 7 de cada 10 pensó renunciar por la mala relación que tenía con él.

Los datos, que surgen del estudio Líderes o Jefes de Bumeran, evidencian un panorama muy complejo a nivel relación jefe-empleados, aunque con vistas de mejora: los principales indicadores negativos vienen bajando en el último tiempo.

¿Por qué tantos jefes son malos? ¿Qué hace a un jefe tóxico? ¿Qué problemas traen? ¿Cómo identificar un buen jefe? Algunos estudios pueden ayudarnos a dilucidar esto.

El problema de todos los días

De acuerdo con el trabajo de Bumeran, el 73% de los talentos consideró renunciar a su trabajo debido a una mala relación con su jefe. Este dato representa un descenso de 4 puntos porcentuales respecto a 2025, cuando el 77% de las personas lo aseguraba.

Entre los talentos que tienen una percepción negativa, el 50% señala que su jefe o jefa no le brindaba el reconocimiento que merecían; el 48% menciona que no escucha sus necesidades; y el 47% menciona que no confía lo suficiente su personal o en el resto del equipo.

"Estos resultados confirman que el vínculo con el liderazgo es hoy un factor determinante para la permanencia y bienestar de las personas y nos sugiere que actualmente existe una necesidad urgente de transformar el rol del liderazgo, de modo de potenciar y motivar el crecimiento de los equipos", explica Federico Barni, CEO de Bumeran.com.ar.

Otro dato fulminante de la encuesta es que el 59% de las personas directamente no considera a su superior un líder, mientras que el 44% de los especialistas en Recursos Humanos considera que el liderazgo en su organización es deficiente.

Malos jefes... ¿Por accidente?

Una investigación del Chartered Management Institute del Reino Unido sobre 4.500 trabajadores y gerentes descubrió que, si bien una de cada cuatro personas en la fuerza laboral tiene responsabilidades de gestión, muy pocos han recibido capacitación para realizar su trabajo.

El estudio, citado en Fortune, alerta que el 82% son jefes "accidentales", es decir, fueron promovidos por aspectos funcionales o técnicos, en vez de su capacidad de liderazgo.

Eso, a la larga, trae bastantes problemas: una gestión deficiente hace que los empleados se sientan mucho menos satisfechos con su trabajo (27% frente a 74%), valorados (15% frente a 72%) y motivados (34% frente a 77%) que aquellos que describieron a sus gerentes como eficaces.

"Aquellos que tienen una formación formal en gestión tienen significativamente más probabilidades de confiar en su equipo, sentirse cómodos liderando iniciativas de cambio y sentirse cómodos al denunciar el mal comportamiento en comparación con aquellos que no la tienen", escriben los investigadores.

Qué hace un jefe tóxico (y cuánto cuesta)

Liderar implica guiar y fomentar el crecimiento de los demás. Un jefe deficiente no lo logra, pero quizá sea únicamente porque no está preparado, aunque lo intente. El problema es cuando ese jefe es tóxico. 

Un jefe tóxico es aquel que ejerce poder y control de maneras que perjudican, en lugar de ayudar, a sus equipos. Suele mostrar patrones de liderazgo narcisistas, autoritarios, autopromocionales, abusivos e impredecibles.

Estudios de Italia, Estados Unidos, Indonesia y Pakistán publicados en The Conversation muestran las terribles consecuencias que esto tiene en una organización:

• El liderazgo tóxico está estrechamente vinculado a todas las dimensiones del síndrome de burnout, incluido el agotamiento emocional.
• Los jefes tóxicos tienen un impacto significativo en el bienestar psicológico, la satisfacción laboral y la motivación.
• Los empleados bajo el mando de jefes tóxicos experimentan una disminución de la confianza, la autoestima, la motivación y el compromiso. Se sienten estancados, indefensos, distanciados, desconectados, pierden la pasión y el compromiso con su trabajo y les da pavor ir a la oficina.
• También implicam una reducción en el rendimiento y la productividad, así como impactos negativos en la dinámica y las relaciones de equipo, lo que resulta en una disminución del sentido de pertenencia y un mayor sentimiento de aislamiento y desconfianza hacia su lugar de trabajo.

Todo esto termina impactando en la salud mental: estrés y agotamiento son impactos frecuentes, junto con la ansiedad, el miedo, la tristeza, la depresión y la ira.

Más allá de todos estos costos en la salud de las personas, también implican costos para las empresas: la baja moral, el miedo y el agotamiento generan una alta rotación de personal. Al mismo tiempo, disminuye la productividad y aumentan los gastos en salud. 

El costo es tan concreto que se puede medir en dinero. La Comisión de Salud Mental de Canadá de 2016 reveló que los problemas de salud mental le cuestan a la economía canadiense alrededor de 51.000 millones de dólares anuales, y casi la mitad están relacionados con causas laborales, como los jefes tóxicos. No es un dato menor.

Jefes y Generación Z: una relación compleja

Un artículo en Fortune alertó sobre una problemática emergente y preocupante: los jefes no quieren trabajar con la Generación Z. Una encuesta reveló que 6 de cada 10 ya habían despedido a alguien de ese rango etario, generalmente recién salidos de la universidad.

¿Edadismo? No precisamente. Según la encuesta, la falta de motivación o iniciativa de los jóvenes es el principal problema. También señalan otros como falta de profesionalismo, desorganización y falta de habilidad para comunicarse. Además, muchos lamentan que llegan tarde al empleo o a reuniones y que no usan la ropa y el lenguaje apropiado para el lugar de trabajo.

 Sin embargo, esta cuestión también plantea un interrogante: ¿es la generación Z el desastre, o los jefes -no preparados, tóxicos o accidentales en muchos casos- tienen expectativas imposibles de cumplir?

La respuesta todavía está por definirse. Pero sin una pregunta como esta explícita en las organizaciones, será imposible llegar a una conclusión.

Todavía hay buenos jefes

La contracara existe y también tiene respaldo científico. Un estudio de la Universidad de Chicago encontró que la habilidad clave que distingue a los mejores jefes es la capacidad de identificar los talentos ocultos de sus empleados y potenciarlos. 

Según la investigación, los trabajadores que tienen un buen líder  tienen un 13% más de salario promedio en el largo plazo y son más propensos a ser promovidos.

Hay más: los mejores gerentes también dieron a sus empleados la libertad de descubrir sus propias fortalezas y experimentar con nuevas tareas y roles, añadió el estudio.  Todo eso trae buenos resultados: las empresas que priorizan el desarrollo de sus empleados tienden a registrar mayores tasas de productividad y retención, además de un 11% más de rentabilidad, según un estudio de Gallup de 2019. 

El perfil del buen jefe que pide la ciencia coincide casi exactamente con el que piden los propios empleados argentinos según Bumeran: alguien que escuche (64%), que apoye el desarrollo profesional (60%) y que se comunique con claridad (57%). 

¿Queremos ser jefes?

El trabajo de Bumeran deja una respuesta muy interesante: el 81% de los trabajadores en Argentina considera tener las cualidades necesarias para convertirse en líder, y el 84% manifiesta que le gustaría tener una oportunidad. 

Las razones son, en su mayoría, altruistas: mejorar las condiciones laborales para todos, guiar a otros en su desarrollo, contribuir al crecimiento de la organización. 

Existe un enorme reservorio de liderazgo potencial -personas que quieren liderar, que creen poder hacerlo y que además lo quieren hacer bien- que el mundo corporativo sistemáticamente desaprovecha. 

Un futuro con mejores jefes es posible. Quizá no hace falta buscarlo afuera, sino capacitar a quien está adentro, sentado en la misma oficina.