Hay startups que hacen "growth-hacking" y grandes empresas "data-driven". Hay Pymes "orientadas a resultados" y corporaciones que promocionan iniciativas "cross-equipos". Hay reuniones donde surgen pedidos de tener "blue-sky thinking" y llamados a rechazar las "low-hanging fruits".

Todo eso, que en el día a día parece no tener sentido alguno, se denomina "sarasa coporativa" (corporate bullshit, en inglés). Y ya hace varios años que inundó cientos de compañías en el mundo. 

Aunque son todas palabras muy lindas, no solo cometen el pecado de ser vacías o exageradas: también generan malas decisiones, peores soluciones y trabajadores menos efectivos. Esto no es un feedback malo en el que hay que iterar: es un hecho científico.

Más sarasa, menos resultados

Así lo dice un nuevo estudio de la Universidad de Cornell, liderado por el psicólogo cognitivo Shane Littrell. El investigador, que estudia cómo las personas evalúan y comparten el conocimiento, y cómo la información engañosa influye en sus creencias, actitudes y decisiones, es un detractor declarado de la "sarasa corporativa". Lo es a tal punto que se dedicó a probar que no ayuda.

Por eso, trabajó sobre más de mil personas para entender cómo toman decisiones aquellos más impresionados por la "sarasa corporativa" y aquellos que no. 

¿El resultado? Los más fanáticos son los menos preparados para tomar decisiones empresariales eficaces y prácticas, lo que puede dejar a las empresas con líderes disfuncionales.

Paradójicamente, ese grupo de fanáticos es el que reportó más satisfacción laboral y tendió a evaluar mejor a sus jefes, lo que alimenta el problema: los que caen en la sarasa tienden a promover a quienes la producen.

"Es fácil confundir las tonterías con la jerga cotidiana necesaria en entornos profesionales, pero su factor distintivo es que, si bien el lenguaje pretende sonar inteligente o impresionante, no es preciso, significativo ni útil en absoluto", declaró a Fortune.

 Esto no significa que las personas más receptivas al lenguaje corporativo sean incompetentes, sino simplemente que quizás no sean los mejores líderes ni quienes toman las mejores decisiones. Y tampoco tiene que ver con la educación: los resultados fueron uniformes entre los estudios en los que más del 70% de los participantes tenían una licenciatura o un título superior y aquellos con menor nivel educativo.

Un terreno fértil de tonterías

Según la investigación, la "sarasa corporativa" es un tipo específico de palabrería vacía que utiliza términos y jerga empresarial confusos y que, en última instancia, resulta "semánticamente vacía y a menudo desconcertante". Los directivos suelen utilizarla para persuadir e impresionar, a veces incluso para inflar la imagen de la empresa ante empleados e inversores.

Para Littrell, el lugar de trabajo es un "terreno fértil" para usarla, ya que se entremezcla bien entre puestos con nombre difuso, estructuras jerárquicas poco claras y horas y horas de discursos con "visión de liderazgo". "Esto facilita que se haga pasar por una verdad oculta. Siempre hay personas que intentan ascender en la jerarquía corporativa, y en muchas ocasiones, este tipo de lenguaje se utiliza para intentar impresionar a quienes les rodean", explicó.

De hecho, algo así hizo Elizabeth Holmes, fundadora de la startup Theranos, que usó esta sarasa para seducir y posteriormente estafar a sus inversores, en uno de los casos más recordados de fraude masivo en Silicon Valley.

Vale la aclaración: no significa que la sarasa sea una estafa en sí misma, pero Littrell sí marca la necesidad de una comunicación clara y directa. "Cualquiera puede caer en la trampa de la sarasa, y todos, dependiendo de la situación, caemos en ella cuando se presenta de forma que apela a nuestros prejuicios", declaró en The Guardian.

La sarasa no solo es ridícula: también genera pérdidas

Según Littrell, la palabrería corporativa no solo es molesta. Para él, puede afectar la credibilidad y la moral de una empresa, especialmente cuando la usa un jefe. Sin lenguaje claro, la comprensión de los objetivos, la retroalimentación o la toma de decisiones de los empleados pueden verse socavadas por este tipo de lenguaje.

No queda tan lejos el 2008, cuando PepsiCo hizo un documento de 27 páginas en el que prometía un rediseño con estas palabras: 

El ADN de Pepsi tiene su origen en la dinámica de las oscilaciones del perímetro. Esta nueva identidad se manifiesta en una geometría auténtica que se convertirá en característica de la cultura Pepsi. [La propuesta de Pepsi es] establecer una fuerza de atracción que permita pasar de una experiencia ‘transaccional' a una expresión ‘de invitación'.

No solo era algo totalmente confuso, sino que el rediseño que llevó adelante la consultora Peter Arnell Group fue mínimo. Nada de eso era tan terrible hasta que el informe se filtró: internet se rió, los medios difundieron la vergüenza y PepsiCo perdió 1.5 millones de dólares. ¿Lo peor? "Era todo sarasa", admitió el fundador de la consultora tiempo después.

Además de potenciales pérdidas monetarias, también hay una cuestión de eficiencia y tiempo. Un informe elaborado por Grammarly y The Harris Poll reveló que los equipos pierden una media de 7,47 horas semanales por empleado debido a una comunicación deficiente. Es casi una jornada laboral completa cada semana.

La sarasa no se va a ninguna parte

Pese a que no hay una aceptación general de esta sarasa -según un análisis de la plataforma de búsqueda laboral KickResume en LinkedIn, el 85 % de las publicaciones sobre la jerga de oficina realizadas por juniors eran negativas, y muchos afirmaban haber cometido errores por no entenderla-, todavía sigue presente y muy viva. 

Las soluciones para erradicarla que enumeró Harvard Business Review (HBR) no han funcionado:

• Reírse: aunque películas como Office Space la ridiculizan bastante, no logra más que suspiros varios y algunas risas, pero nada cambió.
• Usarla como arma de sabotaje: un manual de la CIA de 1944 para que los partisanos resistieran a los nazis en Europa literalmente recomendaba a los saboteadores internos que "hablen lo más seguido posible y por largo tiempo", "introduzcan temas irrelevantes" y "convoquen conferencias cuando haya trabajo urgente". Lo que antes era recomendado como arma de sabotaje es hoy el comportamiento de muchas empresas modernas. Insólito pero real.
• Prohibirla: Greg Dyke en la BBC repartió tarjetas amarillas con "Dejá de hablar pavadas, hacelo real". Atlassian tiene "empresa abierta, sin tonterías" como valor fundacional. David Cameron lanzó una campaña anti-jerga en el gobierno británico que derivó en que su ministro Michael Gove circulara una carta larguísima y pomposa explicando cómo escribir con claridad. Ninguno funcionó de verdad.

Para HBR, esto se debe a que los trabajos que carecen de sentido generan empleados que llenan ese vacío con lenguaje igualmente vacío.

Un trabajo significativo es aquel en que la persona siente que contribuye al propósito central de la organización, puede diseñar cómo hace su tarea, tiene pocas interrupciones administrativas, y ve que su trabajo beneficia a alguien. Si eso falta, la sarasa viene a llenar el espacio.

Una solución propuesta (aunque no definitiva)

Frente a una encrucijada como esta, en la que hay un problema evidente, pero no una salida clara, André Spicer, investigador de Bayes Business School, sugiere en HBR hacerse tres preguntas para frenar la sarasa antes de que empiece:

•  ¿Qué evidencia hay?
• ¿Cómo funciona esto?
• ¿Qué significa eso en concreto?

Mientras no haya eso, seguirá ese problema sistémico en el que las mismas organizaciones que dicen valorar la comunicación clara están estructuradas para premiar lo opuesto. Cuando, en realidad, todo es mucho más simple cuando se habla en castellano.