Ciertos eventos extraordinarios en la historia dan lugar a profundas transformaciones. En un mundo que enfrenta una crisis de enorme envergadura, muchas empresas asumen la responsabilidad de seguir operando para brindar bienes y servicios esenciales, pero ¿Quiénes son las que están llevando a cabo esta tarea compleja y poco visibilizada? ¿Cómo están logrando revertir formas arraigadas de trabajar para introducir cambios radicales de un día para otro?

Referentes clave del sector privado comparten su experiencia: hacer foco en el objetivo común y armar una agenda colaborativa con los distintos stakeholders parecería ser la clave del éxito en medio de la catástrofe. La gestión sustentable de las compañías que incorporan las expectativas y necesidades de sus grupos de interés está fortaleciendo la resiliencia de las organizaciones y de las comunidades involucradas.

Desde el inicio de la pandemia las empresas debieron dar respuestas a un contexto complejo y cambiante con el claro objetivo de minimizar impactos. La continuidad de la operación fue el primer desafío. En el caso de productora de pasta celulósica Arauco, su CEO, Pablo Ruival, explica que cada planta tuvo su tiempo y su situación. Celulosa, por ejemplo, nunca dejó de operar por ser una actividad esencial. "Pero cuando se habilitó la Planta de Paneles, no pudimos abrirla inmediatamente porque la demanda había desaparecido".

Por su parte, Ricardo Torres, número uno de la distribuidora Edenor, comenta que "estamos del lado de los privilegiados, en el sentido que la demanda de nuestros productos siguió constante y lo que bajó la industria lo subieron las familias".

La agenda corporativa puso especial énfasis en la continuidad de los negocios atendiendo la salud y el bienestar de las personas. Ignacio Galarza, CEO de la productora Torneos, señala: "La estrategia se ordenó en tres ejes: cuidar a nuestra gente, preservar el negocio y anticipar la "nueva normalidad". Muy alineado, César Blaquier, Director de Banco Itaú, sostiene que "nos propusimos garantizar el bienestar de nuestros colaboradores y el funcionamiento de la operación; brindar soluciones digitales para atender mejor a nuestros clientes y pensar el futuro del banco en esta nueva realidad". Y, también en esta línea, Daniel Herrero, Presidente de Toyota asegura que "nos enfocamos en la protección de los puestos laborales y en la continuidad de la operación, sobre todo en asistencia financiera a nuestra cadena de valor y en el desarrollo de protocolos sanitarios para proteger a nuestros equipos".

El management de cada compañía supo leer la necesidad de reforzar los mecanismos de toma de decisiones de manera de dar respuestas ágiles, consistentes e integradas. "Nosotros -sostiene Horacio Beccar Varela, Manager Partner del Estudio Beccar Varela- armamos un "Task Force" con gente de recursos humanos, sistemas y socios". "En Arauco -aporta Ruival- conformamos una mesa de trabajo para tomar decisiones articuladas".

Cada situación presentó desafíos complejos: ¿Qué tan preparadas estaban las empresas para dar este salto a la virtualidad?

Las compañías se abocaron a diseñar los escenarios prioritarios: colaboradores que trabajarían desde sus hogares, aquellos que acudirían a sus lugares de trabajo y a los que suspenderían sus actividades. El trabajo colaborativo fue clave para responder a la urgencia.

"En siete días teníamos 2.000 personas trabajando desde sus casas y otros 2.500 colaboradores que tenían que seguir en la calle. Por suerte, antes habíamos emprendido un plan orientado a la excelencia que implicaba un proceso de digitalización y de modernización", explica Torres. "En nuestro caso, viendo lo que estaba pasando en otras partes del mundo una semana antes hicimos un simulacro de virtualidad con la totalidad del estudio. Esa decisión nos dio mucha seguridad cuando se declaró la cuarentena", señala Beccar Varela. En lo que respecta al Banco Itaú, Blaquier cuenta que rápidamente lograron que el 90% de sus colaboradores trabajara de manera remota, en parte gracias a la modalidad home office implementada desde hace más de un año. "La situación nos invitó a ser cada vez más colaborativos, conteniendo y facilitando herramientas para promover la autonomía y liderazgo en todos los equipos".

La gravedad del problema ayudó a alinear agendas con sindicatos y a profundizar el sentido de responsabilidad compartida. Torres reflexiona: "En estas situaciones de catástrofe se olvidan las diferencias y todos trabajamos con el claro y compartido objetivo de superar la emergencia". "Estuvimos en contacto muy cercano con los sindicatos. Todos cumplimos nuestros respectivos roles con responsabilidad entendiendo la difícil situación que estamos atravesando.", dice Ruival.

Entre los denominadores comunes de todas las experiencias está el reconocimiento al valor de un liderazgo cercano. El vínculo fluido con los colaboradores se transformó en imprescindible. La comunicación interna se colocó en el centro de la agenda y experimentó grandes innovaciones. Esto no fue suficiente, ya que para garantizar la continuidad también hubo que articular con la cadena de suministro, clientes y otros stakeholders. Al respecto Blaquier acota que: "Hoy más que nunca, nuestro rol consiste en estar cerca, escuchando a nuestros clientes, enfocados 100% en hacerles la vida más fácil".

Ruival comenta que mantener la operación supuso trabajar en conjunto con distintos actores: "Para los permisos, los Municipios, la Gendarmería y la Policía fueron actores claves. Además, en lo referido a exportaciones implicó conversaciones con puertos y aduanas". Por otro lado, Torres señala: "Las primeras dos o tres semanas fueron complejas. Por ejemplo, nosotros hacemos 150.000 facturas por día. La imprenta no era esencial y no podía abrir, no hubo bancos ni pago fácil, entonces de golpe cobrábamos un tercio de lo habitual. Recomponer la cadena para seguir operando fue uno de los primeros desafíos."

Para Toyota la articulación con diversos stakeholders y el proceso de toma de decisiones con consenso y trabajo en equipo forma parte de su cultura. "Nuestro regreso a la producción en medio de la pandemia es una clara demostración: la madurez de empleados, sindicatos, cadena de valor y gobierno que acordaron todos los protocolos necesarios con un objetivo en común. ¿De qué otra forma se pueden movilizar 12.000 personas en cinco provincias y 42 municipios?

Largo plazo  

Las empresas empiezan a visualizar que aquellas medidas que fueron surgiendo como reacción a la pandemia con perspectiva de corto plazo deben transformarse en una estrategia de largo plazo. "La clave es tener una meta clara y la agilidad para adecuar los planes a la realidad sin perder de vista el rumbo que queremos para nuestra organización", señaló Galarza. "Mirando hacia adelante -aporta Blaquier- es importante repensar el negocio desde otro lugar y desafiar los modelos actuales."

En una sociedad afectada por las consecuencias económicas y sociales de la pandemia, el sector privado identificó que tenía algo para aportar. Cada compañía, desde su propio lugar, se propuso impulsar y favorecer iniciativas que atendieran la emergencia. Edenor que concentra su inversión social en proyectos educativos reorientó su foco apoyando la emergencia sanitaria y la investigación científica. Por su parte, Arauco reforzó el contacto con municipios, hospitales, escuelas y ONGs para responder a las necesidades comunitarias. En el caso de Beccar Varela, se abocaron al Pro-bono, una actividad de asesoramiento gratuito a sectores necesitados. "El Pro Bono ha sido el cliente que más ha crecido en pandemia, los abogados encontraron en él un sentido comunitario", indica.

Dentro de las numerosas acciones emergentes desde el sector privado, #Seamosuno llama especialmente la atención por su poder para aunar voluntades a través de valores y objetivos compartidos. El proyecto –cuenta Remy- articula a organizaciones del tercer sector, instituciones religiosas de diversas confesiones y organizaciones territoriales con líderes empresarios para trabajar detrás de una misma meta ambiciosa: llegar con alimentos a 4 millones de argentinos, es decir, al 10% de la población. Esta iniciativa, por su organización y alcance, está siendo mirada con atención dentro y fuera del país. Se destaca también la facilidad de alinear necesidades, recursos y esfuerzos conjuntos cuando se identifica un propósito compartido y se superan los egos. Esta experiencia de articulación quizás tenga la capacidad de dejarnos aprendizajes para el futuro. La confianza construida durante años y la convicción de que articuladamente y de manera transparente se pueden lograr fines insospechados, se podrían llevar a otros ámbitos más allá de la asistencia en la emergencia.

Reflexionando sobre los aprendizajes y el rol de la sustentabilidad en los tiempos que vienen, los entrevistados explican: "Si algo hemos aprendido es que debemos ser protagonistas y convertirnos en agentes de transformación positiva", señala Blaquier. "La gestión sustentable de las empresas será un pilar fundamental en la etapa post-pandemia", acota Galarza, que entiende que las empresas tendrán un rol clave en la reconstrucción del tejido social. A criterio de Ruival "es imposible proyectar una empresa sin considerar la Sustentabilidad: lo económico-financiero, lo social y lo medio ambiental". Herrero concluye que "la sustentabilidad forma parte de nuestro modelo de gestión, no es la respuesta a una tendencia sino la forma en la que planteamos nuestro negocio en todo el mundo".

 

* Coordinadora del Curso de Posgrado en

Gestión Estratégica para el Desarrollo Sustentable de UADE Business School